Die neue Geschäftswelt - Teil 2

…hier geht es zum ersten Teil

Wir haben unsere Vision der Veränderung in Meetings, Workshops und Zukunftswerkstätten erarbeitet. Mitarbeiter gehören befähigt die notwendigen Veränderungen voranzutreiben. Geschäftsführer*Innen können auch eine Expertenrunde zusammenstellen die in Vollzeit die Veränderungen einleitet, umsetzt und verantwortet. Noch besser gestaltet sich eine solche Gruppe wenn sich diese auch täglich und agil neu zusammensetzen kann. Auch hier gilt: besser einfach tun, statt sich lange in Theorien zu verlieren.

Auch haben wie ein externes Netzwerk von Beratern hinzugezogen, um eventuelle Risiken abzuwägen, wenn dazu kein internes Fachwissen vorhanden war. Zusätzlich verschaffen externe Helfer den Plänen ein Gewicht und stabilisieren diese. Auf diesem Weg hilft man der Akzeptanz der Veränderung im Unternehmen. 

Wir lernten die eigene Kundenkommunikation anzupassen. Mit internen und externen Beratern und Entscheidungsträgern gilt es ein effektives Team zusammenzustellen, welches die Reaktionszeit auf die Veränderung verkürzt und Reibungsverluste, sowie Verzögerungen vermeidet. Kommuniziert wird in physischen oder virtuellen Räumen, um gemeinsam die Veränderung schnell und aktiv voranzutreiben.

Ermutigen Sie selbstorganisierende Teams mit Ideen und konkreten Schritten zu agieren. Ungeahnte Herausforderungen und Chancen werden so wahrgenommen und bewältigt, die zuvor von Geschäftsführer*Innen oder der Führung nicht sichtbar waren, doch von entscheidender Bedeutung sind. 

Eine Expertengruppe entstand auch zu Beginn des vorigen Jahres bei IBM. Es wurden Leitprinzipien festgelegt, die dem Kollegenstamm die Arbeit und das Leben erleichtern. Es wurde mit Geschäfts- und Personalleitern zusammengearbeitet, um die Bemühungen unternehmensweit einzubinden. Innerhalb weniger Tage haben Tausende von Mitarbeitern sich dieser Gruppe auf den internen Kanälen angeschlossen. Diese Anstrengungen der Basis haben schneller zu produktiver Fernarbeit beigetragen als vorherige Initiativen von IBM. Sogar der CEO, Arvind Krishna, hat dann die Entwicklung und Entstehung dieser Initiative auf LinkedIn geteilt. Transparenz, Offenheit und eine Unternehmerkultur hat er sich als Ziele gesetzt.

Mit einem Zuwachs an breit aufgestellten und anders denkenden Generationen auf dem Arbeitsmarkt werden „schwierige Gespräche“, Lobbyarbeit und auch Prozesse und Strukturen immer mehr hinterfragt werden. Anstoß zur Veränderung geschieht oft von unten nach oben, ob man will oder nicht, durch Vielfalt und Inklusion von Ideen und Menschen. Es gilt diese Ideen zu fördern, zu schätzen und zu nutzen um das Unternehmen anzupassen und voran zu bringen. 

Machen Sie sich transparenter, lehren Sie auch dem Führungspersonal sich auf Kommunikationsplattformen intern und extern sichtbar zu machen und Wissen, Ideen und Informationen zu teilen – egal aus welcher Richtung. Schaffen Sie Plattformen zum Austausch und der beiderseitigen Kommunikation. 

Das entworfene Bild eines Veränderungsprojekts bleibt in den seltensten Fällen bis zum Ende gleich. Selbst kurzfristige Projekte, wie im Frühjahr von vielen Unternehmen unternommen, müssen intern und extern auf die anhaltenden Einflüsse reagieren. Richten sie Messwerkzeuge ein, welche die Stimmung von Mitarbeitern und Kunden im Auge behalten. 

Begrüßen sie sich ändernde Anforderungen, auch spät im Prozess, und passen sie Initiativen oder sogar die Vision selbst an, um sicherzustellen, dass die Arbeit weiterhin relevant ist und Mehrwert liefert. Es lohnt sich auch Schritte und Werkzeuge zu hinterfragen ob diese in der angewandten Form noch Mehrwert bieten oder nur zu Verzögerungen beitragen. Agieren Sie schnell und effektiv, statt am Status Quo festzuhalten. Wieder mehr tun, als nur passiv zu reagieren.

Fortsetzung folgt…